- A+
坦率的来讲，整个营销行业走到今天，“唱衰”成为主流声音，不是“一个人”的责任，处在当下，还在业内的人，都应该有羞耻感。
至少我自己是“Shame on me”。环顾四周，关键词从 “牛X”“大神”变成“眼高手低”“只会抱怨”“没想法”“没好奇心”可能还有“没羞耻心”和其他补充，别的不说，这形容词倒是热闹了不少。
面试的时候，已经很少碰到有人再激情的说“我想做广告”，能和你聊钱已经是谢天谢地，毕竟“给钱干活”没毛病，但还有越来越多“给钱不干活儿”和“给钱干不了活”的杵在这里闹心，也真的是令人费解。
上一辈广告人的情怀已经衰退，只能在各类评奖，和小一辈的崇拜当中找到位置，但老师，大咖遍地，也没能带出更多好的新人和让人尊敬的好case. 至于生意？不，提钱就庸俗了。
行业里抱怨甲方成主流，但没谁真的去了解过，和“不靠谱的团队”打交道时，对方心里的痛， 更何况很多客户，连选择的权利都没有。
在这个行业里，甲方不知不觉变成了“爸爸”，我们修炼成了没有骄傲的 “广告狗”。但就是这样，赤裸裸的数字压力还是摆在每一个公司面前。
广告公司想要增长，但我们的增长，根源于客户和行业的增长变化。最近连续被“CMO谈增长，CMO要转变为CGO”刷屏，于是有了些不成熟的小想法，想和身边的同学探讨一下关于“增长”的话题。
可惜，有不少营销人对增长仍处在误解中：“这不就是互联网公司的概念”“不就是发个优惠券，或者付钱让用户来看我的东西”“这些早多少年都是我们玩剩下的”“那些书、文章，都是出来骗小白的”……（营销做多了就这点儿好，看谁都是骗子）
但如果你知道，Facebook的独立增长团队，为它带来5亿用户，你还会这么想吗？当然，可能还有人会说，这还是互联网公司的事儿啊！
本文目录
但想请各位想象一下，如果下面这些情况正在发生呢？
当引领营销趋势那些品牌，开始打通数据，以整合线上线下各销售渠道，传播渠道，人群口碑等全链路数据为核心，分析和打造属于自己的增长模型，设定整体增长KPI时。
当他们的组织结构开始变化，我们面对的人，从品牌负责人，媒介负责人，转变为 增长市场，增长产品经理时。
当他们开始谈数据，谈效果，谈驱动力，谈用户拉动，谈生意时。
我们还以品牌定位，创意爆款，媒体霸屏应对？
当我们的客户，从CMO变成CGO， 开始创造新的规则，我们的游戏规则，还会适用吗？
我们身处的环境
行业
2018年，中国广告公司超过4万家，从业人员超过400万，俩人就能开个公司，门槛低到爆。
随便列一下公司职能（我们以为的客户需求）：战略策略，品牌策略定位，LOGO VI，传统创意，数字化/social服务， 创意热店，内容，MCN，媒体，资源，IP服务，淘系内外产业链………
基本上，客户在到底该找谁的状态里懵圈。咱都当客户跟咱心有灵犀……在茫茫人海中，一眼相中你！这个几率，应该不比相亲成功率高多少吧…
而公司体量到达一定规模的朋友，应该都接到过，不属于自己公司服务范畴的比稿邀约，项目邀请，当然，你会答应——赚什么不是赚，拿什么练手不是练，咱们懂！
信息不匹配，一切靠口碑，吹牛不上税，谁也不懂谁。
——有没有觉得，自诩站在趋势链前沿的我们，行业形态居然如此原始…………
更可怕的是，虽然看到各大集团都在“整合”公司，但目测，还没有任何一个广告公司组织，有能力解决未来客户的“增长需求”，当然，自己的增长问题也一样是困境。
组织
大部分公司内，组织结构中的平行管理模式，带来效率掣肘，无论是4A的规范“专业”的流程体系，还是local资源公司本土狼性竞争状态。天花板说到就到，一点儿招呼都不会提前跟你打。
而关于个体，“人”作为营销服务市场最核心产品之一，真正优质的，挺贵的。当然，没那么优质的，有时候也挺贵。更何况大部分公司都处在一个奇妙的用人轮回中：狂招人，招不到人，养闲人，乱开人。
还有一些隐形看不见的，财务流程管控，项目流程管控中损失的时间和金钱，应该也各有血泪。
人才
没有人能够做全才，但这个时代，要求我们什么都多懂一点儿，复合型人才的需求前所未有的旺盛——不懂策略的Account不是好创意
认真的思考了以上的问题，好像真难啊。。。
原来一直以为自己活在社会前沿，一个恍惚，已经这么落后了吗。。。
但是，客户向增长转型的机会，难道没有可能为我们带来新的活法？
解决方案：增长型组织
打造一种属于营销服务机构的增长型组织，用我们的增长，驱动客户增长，从客户的增长中，获取利润。
这种营销服务机构的组织内，应该具备三种基础能力：
客户增长解读能力: 了解客户的增长阶段，增长痛点，数据及生意逻辑，与客户建立伙伴关系的同时，制定策略方向，设置内外部统一KPI。
组织效率管理: 建立内部数据及资源管理体系，基于“人”和“资源”的 数据分析运营系统，结合KPI，自动化组合资源，及控制成本。
重新创立职能界限：增长策略/专业执行支持/资源管理/
一个增长型的组织结构，应该就像“上帝的指纹”（不懂的请自行知乎）：
- 基本元素单元：最小可独立完成项目的组织单元
- 灵活组合组织单元结构：自由灵活的组合，创造无限可能性
它可能长成下面的样子：
数据化运营管理：自动化效率提升
我们已经活在算法时代，营销服务公司这点儿人和资源的最优配置并不难。但带来的改变，可以想象（再次感慨，我们还活在石器时代啊）
如果不懂，解释一下，建立个系统，不用阿里云那么高级，但系统可以通过每个人入职时的简历，作品案例，旁人评价等为每个人打上标签（Like LinkedIn），根据增长策略中心输入的项目需求及KPI，自动化组合项目组成员，完成项目。同时也可接入外部资源等，系统计算最优组合。同时每个项目组自己有单项KPI。组内收益由KPI达成后的利润分成——但这些全部可以根据系统给出指导和计算
增长策略中心：Account+策略合体
一直觉得，Account和策略本来就应该是一群人，Account不应该是一群“客户关系”“流程，数字管理”的代名词，策略也不应该徘徊在远离客户的乌托邦里，或者只会讲讲小段子。
这群人，可以有效读懂客户的生意，增长的策略，对数据敏感，同时制定KPI及掌控项目全链路效果
潜力股很重要，入职小白也可快速学习建立专业支持。建立专业的培训和筛选机制，形成有效“人”的能力提升链条和支撑。
可能人数不用很多，但精兵强将很重要：不一定考核入职时携带的能力，但一定会考核，主动学习和接受新事物的能力。
（注：一直有个疑惑，关于account，入行小白背景再好，做的事儿也基本一样：定会议室，搞流程，搞发票，帮创意定加班餐……然后我们想要从这基础工作中筛选人才和培养他们变成，懂客户和懂生意的同学？且这个培养链路不超过5年？）
专业执行中心
一些 有经验的PM，producer，配合数字系统，进入项目组，进行各类项目执行的把控。
根据组织专业形态，自行配置，创意，文案，内容等团队，但每个团队都不会绑死在一个固定客户身上。系统会帮你推送最适合的项目。
资源管理中心
营销行业一直有一挂是资源导向，资源导向内又存在人脉导向，任何公司都无法触碰到全行业及掌控全行业的资源。
但人工+系统的方式，开源解决资源数据问题（类似KOL采购平台），至于哪些公司在哪些资源上有真正优势，则需要强力的资源管理，谈判人员加入协同。
基础搭配
财务及流程管控中心：合同，发票，司内流程等，统一管理。
当然增长组织不仅仅是企业的增长，也是个人的增长，毕竟996是无法形成激励的。
立规矩：设立符合个人及组织共同成长的纵横向体系——策略管理向提升/专业深度向提升：不想做老板，不想管人，没问题，就在自己的专业上深耕吧,这里没有统一的“老板成功学”，欢迎垂直深度深耕的人才发展。
破平衡：打破按资排辈的传统级别，师傅带徒弟的理念，除了体系内的专业培训外，鼓励相互学习及自主学习成长——不单纯以工作年限作为衡量。学习能力x 实操经验，才有价值。
创价值：项目团队价值共同体理念打造——合理的企业价值和个人价值/给钱很重要。
激热情：打破原有价值观，重新塑造基于灵活团体的文化特质和价值观体系。
以上，可能有点儿理想化，但想都不敢想，怎么敢做呢~ 有些事情，如果偏离了轨道，每个身在其中的人，都有责任想办法将它拉回来。这也是行业想要重新被尊重，必须要做的事。
这些事和我们的客户叫什么O都没关系，只和我们想不想知道世界在发生什么，和我们到底要不要改变有关系。靠抱怨？没有用的。
